波音的壓力沒(méi)有把空客壓垮。作為后發(fā)者，空客有自己的反制之道

　　在飛往法國(guó)圖盧茲參加空中客車公司A380客機(jī)面世慶祝典禮前，維京大西洋航空公司(Virgin Atlantic)創(chuàng)始人理查德·布蘭森就認(rèn)定，這種有史以來(lái)最大的噴氣式客機(jī)能成為他的新賺錢機(jī)器。迄今，和他的想法不謀而合的還有另外13家航空公司的老板。

　　對(duì)于空客來(lái)說(shuō)，A380面世的意義不言而喻。這個(gè)飛機(jī)制造行業(yè)的后發(fā)者終于可以與波音公司在大飛機(jī)領(lǐng)域一決雌雄了。

　　決戰(zhàn)的帷幕已然拉開。目前看來(lái)，形勢(shì)顯然對(duì)空客更為有利。1月12日，空客CEO弗加德在巴黎不無(wú)自豪地表示，2004年是空客成功的一年，不論是在訂單數(shù)量還是交付數(shù)量，空客都再次領(lǐng)先于波音。據(jù)了解，2004年空客獲得的訂單總數(shù)是370架，交付數(shù)量是320架。

　　30多年前，航空業(yè)則流行過(guò)一句譏諷空客的話——?jiǎng)e錯(cuò)過(guò)從圖盧茲(空客總部所在地)開出的末班車。現(xiàn)在，在一些航空公司看來(lái)，這句話似乎可以改為“別錯(cuò)過(guò)開往圖盧茲的末班車”。

　　政府退位

　　在1月12日的講話中，弗加德引用了拿破侖的一句話：“幸運(yùn)只是成功的一部分”。的確，從最初為抗擊美國(guó)強(qiáng)敵而組建的松散聯(lián)合體，到超過(guò)不可戰(zhàn)勝的波音，“幸運(yùn)”二字已難以解釋得清。

　　空客的成功總是讓人聯(lián) 想到法、德、英、西等國(guó)政府的扶持，不過(guò)，實(shí)際情況要復(fù)雜得多。不論是波音還是空客，其背后都能看到政府的影子，只不過(guò)是力度不同而已?？湛偷陌l(fā)展過(guò)程其實(shí)是一個(gè)纏繞著合作伙伴公司之間、公司與政府之間、政府與政府之間的沖突與博弈的過(guò)程。

　　1970年代初，當(dāng)時(shí)德國(guó)的德意志航空公司(后來(lái)的戴姆勒奔馳航空公司DASA)、法國(guó)的法國(guó)宇航公司、英國(guó)的霍克·西德利公司(后來(lái)的BAE系統(tǒng)公司)和西班牙航空航天公司共同組建了空中客車工業(yè)公司，以便與波音、麥道(后被波音收購(gòu))、洛克希德等美國(guó)航空制造公司抗衡。

　　盡管是多國(guó)聯(lián)合的產(chǎn)物，最初的空客遠(yuǎn)談不上強(qiáng)大：1974年從巴黎搬到圖盧茲時(shí)，空客僅有一幢能容納350人的大樓，大多數(shù)員工則是從合資各方公司抽調(diào)的二流員工。最大的障礙還不是人力、物力的匱乏，而是合伙公司背景差異對(duì)其經(jīng)營(yíng)思路的影響。

　　在四方合作伙伴中，法國(guó)的法國(guó)宇航公司和西班牙航空航天公司均為國(guó)有企業(yè)，另外兩家是私有企業(yè)。在多年時(shí)間里，對(duì)于法國(guó)宇航公司和西班牙航空航天公司來(lái)說(shuō)，保住各自所在國(guó)的就業(yè)成為優(yōu)先于盈利的首要目標(biāo)，而德國(guó)和英國(guó)合作伙伴的想法則截然相反。

　　1995年之前，空客在20年時(shí)間里累計(jì)虧損了80億美元。英國(guó)BAE系統(tǒng)公司和戴姆勒奔馳航空公司一直努力推動(dòng)空客重組，但遇到了來(lái)自法國(guó)宇航公司和法國(guó)政府的阻力。這家虧損的國(guó)有企業(yè)最大的擔(dān)心是重組會(huì)導(dǎo)致大規(guī)模裁員。

　　1996年3月，四個(gè)合作伙伴原則上同意在1999年底將空客改組為一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體。當(dāng)年12月13日，空客召開董事會(huì)，在就公司具體重組問(wèn)題進(jìn)行激烈的爭(zhēng)吵后，各方仍未能達(dá)成一致。但兩天后，波音突然宣布要與麥道合并，這條消息對(duì)合作各方都是一大心理沖擊。

　　轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在1999年。當(dāng)年6月，法國(guó)法國(guó)宇航與馬特拉高科技公司合并成法國(guó)宇航—馬特拉公司，進(jìn)行私有化改造，法國(guó)政府在合并后的公司中持有48%股份。幾乎與此同時(shí)進(jìn)行的是，DASA公司通過(guò)股權(quán)置換的方式收購(gòu)了西班牙國(guó)有的西班牙航空航天公司。這兩起并購(gòu)為空客的重組掃清了道路。2000年7月法國(guó)宇航-馬特拉公司與DASA公司合并，成立歐洲航空防御與航天公司(EADS)，成為空客新的母公司，持有空客81%股份。

　　當(dāng)時(shí)，歐洲航空防御與航天公司年銷售額約為220億美元，是全球第三大航空及軍工集團(tuán)，民航業(yè)務(wù)(主要是空客)占其銷售收入的75%。作為一家上市公司，它必須保證盈利能力，而空客作為它的主要子公司，也必須不顧歐洲政府偏重就業(yè)的壓力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利。

　　歐洲航空防御與航天公司成立的過(guò)程實(shí)際上就是企業(yè)家們逐步擺脫行政干預(yù)，尤其是法國(guó)政府束縛的過(guò)程。DASA與法國(guó)的法國(guó)宇航—馬特拉進(jìn)行合并談判時(shí)，戴克公司CEO 施倫普提出，如果公司與法國(guó)政府之間出現(xiàn)重大政策分歧，戴克公司可以將它在EADS 公司31%的股份以市場(chǎng)價(jià)格賣給后者。雙方達(dá)成的協(xié)議中還限制法國(guó)政府在EADS公司重大收購(gòu)和戰(zhàn)略問(wèn)題上的權(quán)力，并明確規(guī)定如裁員和關(guān)閉工廠是必要的，則法國(guó)政府無(wú)權(quán)阻止。這些規(guī)定對(duì)法國(guó)政府是極大的約束，保證了EADS及其最大的子公司——空客公司能按正常商業(yè)規(guī)律運(yùn)營(yíng)。

　　然而，政府并沒(méi)有完全撒手不管。只不過(guò)，它已從經(jīng)營(yíng)的前臺(tái)退到后臺(tái)。正如一些業(yè)內(nèi)人士指出的，空客與波音之間的競(jìng)爭(zhēng)并不是純粹的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，兩家航空制造巨頭背后是歐美政府的明爭(zhēng)暗斗和妥協(xié)。

　　政府補(bǔ)貼對(duì)空客的發(fā)展無(wú)疑起了相當(dāng)重要的作用。在初期，空客新飛機(jī)的研發(fā)補(bǔ)助資金全部來(lái)自政府。據(jù)估計(jì)，1970年以來(lái)，空客從法國(guó)、英國(guó)、德國(guó)和西班牙四國(guó)政府獲得的補(bǔ)貼超過(guò)150億美元。

　　1980年代歐美雙方曾就補(bǔ)貼問(wèn)題展開了一場(chǎng)幾乎失控的爭(zhēng)論，最終于1992年簽訂了一份雙邊協(xié)議，規(guī)定歐洲政府給予空客的研發(fā)補(bǔ)助最多不得超過(guò)一種飛機(jī)研發(fā)費(fèi)用總額的33%，而且必須在17年內(nèi)連本帶息償還，而美國(guó)政府給予波音的補(bǔ)助最高不超過(guò)該公司營(yíng)業(yè)收入的3%。

　　但該協(xié)議規(guī)定，空客償還研發(fā)補(bǔ)助的前提是新飛機(jī)的銷售達(dá)到一定數(shù)量，如果項(xiàng)目失敗，空客就無(wú)需償還。一些分析人士指出，通過(guò)這種形式的補(bǔ)助，歐洲政府實(shí)際上與空客一起共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。也正是因?yàn)橛辛苏膿窝?，空客才能放開手腳大膽研發(fā)新機(jī)型。以A380為例，據(jù)估計(jì)歐洲政府給予空客的研發(fā)貸款大約為37億美元。

　　波音公司CEO斯通塞弗曾抱怨說(shuō)，得益于政府支持，從1984年到2004年空客共推出了5種新機(jī)型，而波音因?yàn)楸仨毧紤]股東利益只推出了一種。斯通塞弗的說(shuō)法盡管不是十分充足的理由，但確實(shí)也從一個(gè)側(cè)面反映出了歐洲政府對(duì)空客的扶持。

　　立于創(chuàng)新

　　不少分析師認(rèn)為，空客之所以能夠超過(guò)波音，除了政府補(bǔ)貼外，更主要的是因?yàn)樗锌煽康漠a(chǎn)品、靈活的營(yíng)銷策略和有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。飛機(jī)制造是時(shí)間、技術(shù)和資金密集型行業(yè)。平均而言，一種新型客機(jī)從圖紙?jiān)O(shè)計(jì)到試飛至少要12年時(shí)間和150億美元。在這種情況下，根據(jù)客戶需求不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和改進(jìn)就顯得尤為重要，只有這樣，一家飛機(jī)制造企業(yè)才可能在美國(guó)航空制造公司的巨大擠壓下生存下去。

　　在空客眾多的技術(shù)創(chuàng)新中，最重要的是所謂的“通用性”?？湛退酗w機(jī)都應(yīng)用電傳操縱技術(shù)。這是一項(xiàng)利用計(jì)算機(jī)控制取代駕駛員和飛機(jī)控制面板之間的機(jī)械連接的技術(shù)。這項(xiàng)技術(shù)加上空客的通用座艙設(shè)計(jì)，使空客所有型號(hào)的飛機(jī)都具有相同的駕駛艙布局、程序和相似的操縱特點(diǎn)。

　　“通用性”最吸引航空公司的是它能大大增強(qiáng)航空公司的靈活性，并降低飛行員培訓(xùn)及飛機(jī)維護(hù)成本，使飛行員和工程師從一種機(jī)型轉(zhuǎn)為駕駛或維護(hù)另一種機(jī)型所需的培訓(xùn)時(shí)間大大縮短。據(jù)了解，駕駛空客一種電傳操縱飛機(jī)的飛行員只需經(jīng)過(guò)短短幾天的差異培訓(xùn)，就可以掌握新機(jī)型的駕駛技能。比如，從駕駛A320型機(jī)改為駕駛更大的A330型或A340型，只要進(jìn)行8天培訓(xùn)即可，而不是通常的25天；從A330型轉(zhuǎn)到A340型只需3天；從A340型轉(zhuǎn)到A330型只需1天即可。對(duì)于運(yùn)營(yíng)成本壓力普遍很大的航空公司來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)的吸引力是相當(dāng)大的。

　　技術(shù)創(chuàng)新和改進(jìn)的其他直接效益是降低了空客飛機(jī)的制造成本。在德國(guó)瓦雷爾，通過(guò)對(duì)機(jī)械工藝進(jìn)行改進(jìn)，空客的銑削成本下降了62%。在漢堡和圖盧茲，空客對(duì)單通道飛機(jī)機(jī)翼副翼設(shè)計(jì)進(jìn)行改進(jìn)，使副翼組裝時(shí)間縮短了40%。通過(guò)種種努力，2004年空客的單位成本平均降低了7%，其中單通道飛機(jī)成本降低6.8%，遠(yuǎn)程飛機(jī)成本降低了8%。

　　此外，交付時(shí)間也大為縮短。交付時(shí)間指的是從與客戶簽約到客戶提貨的時(shí)間，2003年空客的單通道飛機(jī)交付時(shí)間還需要約9個(gè)月，現(xiàn)在已縮短到7.5個(gè)月，預(yù)期到2006年會(huì)進(jìn)一步縮短到6個(gè)月。2003年空客遠(yuǎn)程飛機(jī)的交付時(shí)間為12個(gè)月，預(yù)期到2007年底將縮短到9個(gè)月。

　　A380的研發(fā)更是充分體現(xiàn)了空客這個(gè)后發(fā)者的創(chuàng)新特性。在與波音的競(jìng)爭(zhēng)中，空客的一大劣勢(shì)在于，在400座以上的飛機(jī)市場(chǎng)它缺乏可與波音747相競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品。多年時(shí)間里，747一直是波音公司的賺錢機(jī)器，一些分析師估計(jì)，波音從每架747中賺到的利潤(rùn)達(dá)到4500萬(wàn)美元?？湛驼J(rèn)為波音747已到了產(chǎn)品生命周期末期，因?yàn)橐话泔w機(jī)的生命周期在30年左右，而波音747已超過(guò)30年。因此空客渴望制造出一種機(jī)型取而代之。

　　1992年，歐美雙方就補(bǔ)貼問(wèn)題達(dá)成協(xié)議后，波音開始與當(dāng)時(shí)空客的四大母公司談判，以聯(lián)手開發(fā)800座左右的超大型客機(jī)。然而，空客對(duì)波音并不信任?？湛颓叭蜟EO讓·皮爾松( Jean Pierson)懷疑這是波音的攪局詭計(jì)，其目的是遲滯空客研發(fā)自己的超大型噴氣式客機(jī)。1995年，各懷心思的波音和空客在大飛機(jī)方面的合作徹底破裂。對(duì)于其中的原因，波音方面稱是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)大飛機(jī)市場(chǎng)需求太小。但空客則預(yù)期，超大型飛機(jī)(包括貨機(jī)在內(nèi))的市場(chǎng)需求在1650架左右，市場(chǎng)足夠大，空客稱自己與波音分道揚(yáng)鑣主要是因?yàn)殡p方在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面以及制造分工方面未能達(dá)成一致。

　　A380是空客2001年從松散的聯(lián)合體變成獨(dú)立法人實(shí)體后推出的第一種飛機(jī)。為了開發(fā)A380，空客成立了多個(gè)跨國(guó)團(tuán)體，團(tuán)體成員不僅有飛機(jī)設(shè)計(jì)和制造等方面的專家，還容納了一些善于突破舊有工作模式的工程師。為了方便充分利用整個(gè)公司內(nèi)的資源進(jìn)行開發(fā)，空客還特地將其主要生產(chǎn)廠與總部圖盧斯之間的航班由每天1班增至3班。此外，為保證項(xiàng)目在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按預(yù)算完成，空客還首次任命一人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總體監(jiān)管。

　　空客還運(yùn)用多種高技術(shù)手段以提高A380的性能。通過(guò)大量使用碳纖維增強(qiáng)塑料、最新碳纖維復(fù)合材料和先進(jìn)金屬材料等高技術(shù)材料，A380的自重得到降低。A380也是首架采用碳纖維中央翼盒的民用飛機(jī)，與采用鋁合金材料相比，碳纖維材料的應(yīng)用使飛機(jī)重量減輕了1.5噸。為提高飛機(jī)控制的安全度，A380還采用了兩種構(gòu)型不同、有4個(gè)獨(dú)立的主飛行控制系統(tǒng)的雙飛行控制系統(tǒng)。

　　A380的載客量比747大約多30%。摩根大通的分析師指出，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)及運(yùn)用了先進(jìn)的技術(shù)，在一趟航班中，A380的載客量只要比747多11%(大約載323人)即可保本，而其實(shí)際載客量比這個(gè)數(shù)要多232人。與之相比，波音747的實(shí)際載客量?jī)H比290人的保本載客量多123人。這也就意味著，航空公司運(yùn)營(yíng)A380獲得盈利的可能性更大。

　　與波音747相比，A380有望將每架飛機(jī)每英里的運(yùn)營(yíng)成本降低15%至20%。資料顯示，2003年波音747的訂購(gòu)數(shù)量?jī)H有10架，均為貨機(jī)，且產(chǎn)量也已降至每月大約1架。而空客則預(yù)計(jì)其圖盧茲工廠每月能生產(chǎn)4架A380，那些需要大飛機(jī)的航空公司已把目光投向了空客。

　　波音仍然認(rèn)為，空客犯了一個(gè)巨大的戰(zhàn)略失誤。大多數(shù)分析師也認(rèn)為， A380的銷量超過(guò)250架，空客才能收回投資。不過(guò)，截至2004年底，A380已經(jīng)從13家航空公司獲得了139 架的訂單，這算是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的開局了。盡管空客與波音競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)仍會(huì)是在較小的飛機(jī)如波音737對(duì)空客的A320系列，或波音777對(duì)空客的A330和A340，但A380的推出無(wú)疑會(huì)鞏固空客的領(lǐng)先地位，至少短期之內(nèi)如此。

　　成于銷售

　　營(yíng)銷的靈活性也使空客在與波音的競(jìng)爭(zhēng)中贏得了主動(dòng)。這一方面是因?yàn)榭湛驮瓉?lái)只是一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)和銷售聯(lián)合體(制造由四家合作伙伴公司具體負(fù)責(zé))，銷售是其重點(diǎn)之一；另一方面，來(lái)自波音的巨大壓力也迫使空客不得不在銷售中采取更為靈活的策略。

　　空客營(yíng)業(yè)收入的43%來(lái)自北美市場(chǎng)，27%來(lái)自歐洲市場(chǎng)。這個(gè)數(shù)字很能說(shuō)明問(wèn)題，因?yàn)楸泵朗遣ㄒ舻某惭ㄋ?。這個(gè)戰(zhàn)績(jī)的取得與目前任空客高級(jí)副總裁的約翰·萊希有很大關(guān)系。

　　約翰·萊希是紐約人，1985年進(jìn)入空客，最初從事空客在美國(guó)的銷售工作。在此期間，空客在北美的銷量也由40架驟增至329架。由于戰(zhàn)績(jī)突出，1996年他被任命為空客負(fù)責(zé)銷售、營(yíng)銷、合同和產(chǎn)品規(guī)劃的高級(jí)副總裁。

　　約翰·萊希還對(duì)空客的銷售模式進(jìn)行改革，按地區(qū)組建銷售單位，每個(gè)單位不僅包括銷售員，還包括合同專家、財(cái)務(wù)專家、航空分析師和飛行員，使每個(gè)銷售單位成為能夠協(xié)同作戰(zhàn)的團(tuán)體。長(zhǎng)期以來(lái)，日本民航市場(chǎng)一直是波音的天下。為了打破這種局面，今年2月9日，他又任命在日本人脈很廣的前貿(mào)易官員格倫·福島(Glen Fukushima)為全面負(fù)責(zé)空客在日本區(qū)的負(fù)責(zé)人。

　　波音近來(lái)的一些銷售敗筆反襯了空客的靈活性。2004年11月，空客獲得歐洲第三大廉價(jià)航空公司——柏林航空公司66億歐元的訂單，后者同意向空客購(gòu)買110架單通道的A320飛機(jī)。此前，柏林航空公司的飛機(jī)以波音737為主，2003年3月，柏林航空公司與波音進(jìn)行談判，希望波音能給予它與愛爾蘭瑞安航空公司相同的價(jià)格。雙方進(jìn)行多輪談判后，波音的銷售部門傾向于同意柏林航空公司的要求，然而在請(qǐng)示高層后，情況發(fā)生變化。據(jù)知情人士表示，波音高管當(dāng)時(shí)的判斷是，柏林航空公司絕無(wú)可能轉(zhuǎn)而購(gòu)買空客的飛機(jī)，籌碼握在波音手中，因此沒(méi)必要降價(jià)。出乎波音意料的是，柏林航空公司CEO胡諾爾德做出了另外一個(gè)決定。在與空客高層僅進(jìn)行了90分鐘的會(huì)談后，胡諾爾德就簽下了這筆大買單，留給波音一個(gè)難忘的遺憾。

　　更早之前的2004年5月，美國(guó)西部航空公司向空客訂購(gòu)了金額為127億美元的飛機(jī)。馬來(lái)西亞最大的低成本航空公司亞洲航空公司也考慮與空客簽訂一筆50億美元的單子，向空客購(gòu)買80架飛機(jī)。

　　據(jù)知情人士透露，波音之所以敗給空客，一方面是因?yàn)樗辉笇r(jià)格降到空客的水平，另一方面則是因?yàn)殇N售人員沒(méi)有決定權(quán)，每筆單子都要由公司管理委員會(huì)決定。與此相反的是，空客給了約翰·萊希很大的權(quán)力，他可以自行拍板。空客在全球各地的銷售主管的權(quán)力也比波音大得多。

　　2004年12月，波音公開表示，空客之所以能拿到柏林航空等公司的訂單，是因?yàn)榭湛筒还降乩谜a(bǔ)貼大幅壓低價(jià)格。然而，就在同一個(gè)月，波音更換了負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)的副總裁。嘴硬的波音顯然也意識(shí)到其定價(jià)和營(yíng)銷策略的確需要調(diào)整。

　　但僅三個(gè)月后，波音再次出現(xiàn)高層人事地雷，公司總裁兼CEO哈里·斯尼西弗由于與公司女同事有不正當(dāng)關(guān)系而被迫辭職。

　　相比波音而言，目前負(fù)責(zé)空客產(chǎn)品政策的副總裁菲利浦·哈里的一句話或許可以作為空客成功的腳注。他說(shuō)：“最危險(xiǎn)的莫過(guò)于自滿。我們應(yīng)該時(shí)刻設(shè)想我們面前擺著波音飛機(jī)。只要我們做到這一點(diǎn)，我們就能領(lǐng)先?！鄙趹n患，此空客成功之道也。