在合并前，不論是資歷還是規(guī)模，美西航空都比合眾國航空要小。而來自美西的CIO比瑞成為了新合眾國航空的IT掌門人。他是怎樣把美西“小身材，大智慧”的IT系統(tǒng)整合到新公司中？又是怎樣為兩家瀕臨破產(chǎn)的公司“找回”一億美元？

　　廉價航空能否飛起來，還看IT整合是否成功。

　　合眾國航空公司（US　Airways）與美西航空公司（American　West）的合并，被比喻成侏儒收購巨人。新公司采用了美西的低成本結(jié)構(gòu)，精簡了工作流程和應(yīng)用系統(tǒng)。合并節(jié)約了1億美元的IT成本，為廉價航空展翅高飛奠定了基礎(chǔ)，也增強了兩家深陷困境的航空公司的競爭力。

　　命懸合并

　　合并前的合眾國航空公司，其歷史可追溯到1939年。這是一家資歷較老的中心輻射型運營商，其特點是團隊老齡化、官僚主義，IT部門先后外包給Sabre公司（提供軟件解決方案）和EDS公司（全球領(lǐng)先的IT服務(wù)公司）。因此，公司的IT系統(tǒng)靈活性很強。相比之下，美西航空不過23年的歷史，這家自命不凡的航空公司，有一支年輕富于活力的隊伍，敢于創(chuàng)新的企業(yè)文化以及自己動手的IT風(fēng)格。

　　然而，上世紀(jì)90年代末，兩家公司不幸地淪落到同一條船上?！懊牢鞑坏妹裥?，”Forrester研究公司旅游市場調(diào)研副總裁哈特夫德說，“合眾國航空也成了旅客最后的選擇。不到萬不得已，乘客不會考慮坐他們的飛機?！背丝筒恍湃?，員工不關(guān)心，讓公司遭遇四面楚歌的厄運。

　　而9·11之后低迷的旅行市場以及飆升的燃油價格，對于本已深陷困境的兩家公司，更是雪上加霜。道格·帕克2000年擔(dān)任美西的CEO，在2001年底申請到一筆政府貸款，使得公司免于申請破產(chǎn)保護。隨后他開始打翻身仗，改善公司的運營，提高公司的聲譽和鼓舞員工斗志。與此同時，合眾國航空公司在2002年第一次申請破產(chǎn)之后、又于2004年第二次申請破產(chǎn)保護，導(dǎo)致數(shù)千名員工失業(yè)，還有數(shù)千人不得不作出減薪的讓步。

　　合眾國航空公司想要東山再起，唯一的希望就是與另一家航空公司合并。盡管美西日見好轉(zhuǎn)，但面對居高不下的燃油價格以及如影隨形的競爭對手（美國西南航空公司），公司仍然在掙扎圖存?！跋鄬Χ?，合眾國航空比美西更迫切需要合并，”哈特夫德說，“但美西借此帶動增長也不失明智。”

　　如今，新的合眾國航空已經(jīng)成為美國第五大民航運營商，以及自己標(biāo)榜的世界上最大的低價航空公司。然而，并非越大越好。一位商學(xué)院管理學(xué)教授兼民航業(yè)專家說，一個舉步維艱，一個步履蹣跚，即使手拉手，也不可能立刻箭步如飛。航空公司合并一向不被人看好。一位分析師說，很多合并案都無果而終。

　　“我們所面臨的第一大風(fēng)險，是文化整合?！焙媳妵娇珍N售及營銷執(zhí)行副總裁斯科特·科爾比（Scott　Kirby）說：“第二大風(fēng)險是IT整合。”

　　合眾國航空身處風(fēng)口浪尖，面臨著系統(tǒng)整合的種種風(fēng)險，同時命懸“合并”。申報書中這樣寫道，公司面臨著整合職能、組織機構(gòu)、工作程序、業(yè)務(wù)的重大挑戰(zhàn)，因此合眾國航空和美西的合并代價高昂、繁瑣復(fù)雜，是一場持久戰(zhàn)。其中還說，盡管合眾國航空希望合并能夠發(fā)揮一定的協(xié)同作用，帶來商業(yè)機會并促進(jìn)業(yè)務(wù)增長，但這些希望也許終將幻滅。

　　無論是合眾國航空在申請破產(chǎn)時，還是美西在試圖避免破產(chǎn)時，都能夠用盡渾身解數(shù)將運營成本降到最低。合并能夠有效地節(jié)約成本，風(fēng)險也是巨大的。

　　創(chuàng)造三個駝峰的駱駝

　　合眾國航空是一家國有航空公司，而美西則是一家低成本的區(qū)域性航空公司。喬·比瑞（Joe　Beery）認(rèn)為，完成這兩家公司的合并，就好像創(chuàng)造一只有三個駝峰的駱駝。比瑞是美西的前任CIO，也是新公司——2005年9月起在合眾國航空旗下運營的新航空公司——的CIO，這位IT掌門人似乎為“合并”找到了一個貼切的比喻。

　　說它貼切的原因是，民航業(yè)成功的合并案就像三個駝峰的駱駝一樣稀少。但是如果有的話，十有八九和比瑞以及合眾國航空公司的執(zhí)行官們眼下忙乎的事情一樣：創(chuàng)建一家成本低、服務(wù)好的航空公司——魚與熊掌可以兼得嗎？

　　第一個駝峰代表兩家公司現(xiàn)有應(yīng)用程序的整合。第二個駝峰代表預(yù)定系統(tǒng)的整合。而這第三個駝峰則代表著，全面整合IT系統(tǒng)以及FAA頒發(fā)的重要運營資格證書，使得新的航空公司能夠作為一個單獨的實體運營。

　　一邊是正在組裝的駱駝，另一邊，新合眾國航空的高層正憧憬著未來：一個完善的全國性航線網(wǎng)絡(luò)、各種優(yōu)惠服務(wù)如頭等艙劃位和里程累積，以及迎合旅客的低票價。借此，一個傳統(tǒng)的民航運營商便可以重塑金身。為了達(dá)到目的，比瑞說，“我們必須另辟蹊徑。一方面，IT將成為低成本模型的主導(dǎo)因素；而另一方面，IT自身的成本也需要削減?！币?guī)模較小、但業(yè)績較好的美西航空公司，將利用公司低成本的IT基礎(chǔ)設(shè)施來支持新航空公司的核心——精簡的業(yè)務(wù)流程。

　　一位分析師說：“如今，任何一家航空公司都想進(jìn)一步精簡流程，檢討自己的IT策略、支出和發(fā)展戰(zhàn)略。合眾國航空希望借助合并，發(fā)揮傳統(tǒng)航空公司與新型低價運營商的協(xié)同優(yōu)勢，使得自己在激烈的競爭中脫穎而出。大家翹首以待，看合眾國航空能否成功。”

　　合并IT找回一億美元

　　世界上沒有三個駝峰的駱駝，航空業(yè)成功合并的案例也稀世罕有。

　　理論上說，兩家公司的合并屬于上上策。如果誰能擁有合眾國航空豐富的經(jīng)驗和強大的東海岸網(wǎng)絡(luò)，以及美西的低成本結(jié)構(gòu)和西部地區(qū)的線路，誰就能兩件利器在握：一個老牌的中心輻射型航空公司的勢力范圍，加上以新制勝的低成本結(jié)構(gòu)。合眾國航空的高層表示，新的航空公司每年將節(jié)省6億美元。讓華爾街心花怒放的是，合眾國航空打著LCC（低成本航空）的旗幟，股價從去年9月發(fā)行之初到年底，一路飆升了92％。

　　然而，理論上行得通與實際操作根本就是兩回事兒。事實上，兩家航空公司要把五花八門的元素拼湊在一起是困難的，最關(guān)鍵的是IT系統(tǒng)的整合，這能為合眾國航空節(jié)省一億美元，也是整個合并計劃成功實施的前提。

　　比瑞背負(fù)著“找回”一億美元的使命，他感嘆道：“為了這一億美元，我通宵達(dá)旦地工作，日復(fù)一日。”

　　大而化小小而化了

　　要從兩家公司2.5億美元的IT經(jīng)費中砍掉40％，新公司將很大程度上奉行“拿來主義”，直接采用美西“小身材、大智慧”的IT系統(tǒng)和流程。

　　現(xiàn)在，比瑞向科爾比匯報，他的工作就是策劃IT整合。2005初開始合并談判時，還沒有決定新公司CIO的人選，最終比瑞和他的美西團隊脫穎而出。

　　去年春天，比瑞一直在合眾國航空公司的總部上班，為的是了解他們運行的應(yīng)用軟件、網(wǎng)絡(luò)以及用于支持的基礎(chǔ)設(shè)施。他用了大部分時間分析合眾國航空與EDS簽訂的2億美元的外包合同。通過分析，他和他的團隊制定了一個能夠大幅削減成本IT戰(zhàn)略，即收回外包的應(yīng)用軟件，更新老系統(tǒng)，升級網(wǎng)絡(luò)，重新簽訂供應(yīng)商合同。

　　比瑞是7月底走馬上任的，也就是敲定合并的前兩個月，當(dāng)時他把美西的IT決策模式一并帶了過去。“我們的售票或者飛行系統(tǒng)都是自己建造的?！北热鸾忉屨f：“這樣比較節(jié)省成本，能為我們贏得競爭優(yōu)勢，進(jìn)而讓我們變得更加游刃有余。”把這個模式根植于新公司，意味著收回合眾國航空外包給EDS的大部分業(yè)務(wù)。至于有多少EDS員工因此被裁員，比瑞閉口不談，只是說目前他還沒有計劃要將EDS的人調(diào)過來。

　　比瑞說，在經(jīng)費捉襟見肘的時候，自己自足打造IT系統(tǒng)“讓我們有了很大的自由度。我們能很快降低成本，必要的時候，還可以采用多種途徑。9·11之后我們就是這樣走出困境的。快速應(yīng)對瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境有很多方法，其中之一就是降低或者取消軟硬件的維護服務(wù)，縮短一些項目的完成時間，然后再將這些資源部署到其他需要的地方，或者減員增效，降低勞動成本。以前合眾國航空由于長期外包，而喪失了這些選擇。

　　比瑞和他的團隊通過檢驗兩家公司的應(yīng)用程序和業(yè)務(wù)流程，來決定保留誰的系統(tǒng)或者混合使用，進(jìn)而開展第一個駝峰的整合工作。決策模型的指導(dǎo)性理念來自美西。安東尼·繆爾（Anthony　Mule）是合眾國航空客戶服務(wù)高級副總裁，和大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)班子的成員一樣，他也是從美西調(diào)過來的。他說：“想維持低成本，就必須簡單化，精簡為宜?！边@就是說，新航空公司的系統(tǒng)十有八九都將效顰美西。想把成本從2.5億減到1.5億，這是比瑞的唯一出路。

　　比瑞在談到IT投資回報率下降時說，他擔(dān)任美西CIO以前，就是這樣：隨著時間的推移，IT成本增加，投資回報率卻在下降。

　　例如，用于運載危險品或者協(xié)助單獨旅行的兒童完成轉(zhuǎn)機的系統(tǒng)和流程，在合眾國航空看來，就不是必需的。支持這些功能不僅導(dǎo)致成本直線上升，而且收效甚微?！斑x擇簡單的流程，就能簡化必需的系統(tǒng)?！北热鸾忉屨f。“我們的原則是，系統(tǒng)夠用就行，很多時候，你并不需要那些華而不實的東西?！?/P>

　　孰輕孰重？

　　IT能創(chuàng)造很多降低運營成本的機會，但重量級的基礎(chǔ)設(shè)施必然導(dǎo)致開發(fā)成本的上升，結(jié)果省下的錢還是會被一分分地花掉。

　　比瑞的決定似乎都是選擇能夠提供競爭優(yōu)勢的應(yīng)用程序。但也有一個例外，在預(yù)定系統(tǒng)上選擇EDS開發(fā)的shares系統(tǒng)，這是因為它有被證實的可擴展性。

　　一般而言，業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為最好能從第三方直接購買預(yù)定軟件，因為自己重新建造這些系統(tǒng)是非常復(fù)雜的一項任務(wù)，供應(yīng)商是用了數(shù)年的時間才開發(fā)出來。這一次，比瑞決定采用美西由EDS開發(fā)的Shares系統(tǒng)?！爸灰阕w機，你必然會接觸預(yù)定系統(tǒng)。”比瑞說：“人們認(rèn)為哪個系統(tǒng)都一樣，其實大不相同?！?/P>

　　合眾國航空以前一直使用Sabre，而美西一直用Shares（EDS同時支持Sabre和Shares）?？紤]到美西的系統(tǒng)大多是基于Shares的，而新的合眾國航空系統(tǒng)又主要采用美西的系統(tǒng)，因此比瑞決定保留Shares。

　　比瑞相信，Shares系統(tǒng)具有很好的擴展性，將能夠支持大公司的運行，因為比合眾國航空略大的大陸航空公司（Continental）用的就是Shares。因此，在預(yù)定系統(tǒng)這一塊，合眾國航空將繼續(xù)與EDS合作，在公司內(nèi)全面鋪開Shares系統(tǒng)，并提供長期支持。

　　“選擇預(yù)定系統(tǒng)的決定非同小可，這意味著將系統(tǒng)增至三倍?！盙artner公司的古德維因（Goodwin）說。但他也認(rèn)為應(yīng)該選擇Shares，因為重新部署Sabre會導(dǎo)致巨大的成本。他認(rèn)為，這是明智之舉。

　　比瑞說，關(guān)于兩個預(yù)定系統(tǒng)孰輕孰重的決定，是經(jīng)過很長一段時間的深思熟慮做出的，Shares的可擴展性是已經(jīng)證實的。

　　IT系統(tǒng)的遷徙

　　盡管系統(tǒng)整合風(fēng)險多多，可是，同時運行兩套系統(tǒng)實在是浪費，會一點點吞噬掉本可以省下的資金。

　　今年年初，當(dāng)所有的系統(tǒng)已經(jīng)選定，真正繁難的工作才算開始。航空公司的IT系統(tǒng)是所有行業(yè)中最復(fù)雜的，其中有著千絲萬縷的聯(lián)系。比瑞認(rèn)為，將所有的IT系統(tǒng)轉(zhuǎn)換到一個統(tǒng)一的平臺，需要不入虎穴焉得虎子的勇氣，否則就等于進(jìn)了死胡同。

　　比瑞估計，單是更換預(yù)定系統(tǒng)一項工作就需要12到15個月的時間。而實時系統(tǒng)的更換—第二個駝峰—可能是公司最大的軟肋。這個過程就好像是飛行途中更換引擎一樣。

　　“如此大規(guī)模地將Sabre過渡到Shares平臺，難度極大。”比瑞說：“你必須把系統(tǒng)遷移到所有的機場，并培訓(xùn)員工使用新的系統(tǒng)。同時還要轉(zhuǎn)移所有的數(shù)據(jù)。而這個過程中，難免會有遺漏。”比瑞和他的團隊正在和EDS一道，在全公司范圍內(nèi)循序漸進(jìn)地更換預(yù)定系統(tǒng)，避免出現(xiàn)欲速不達(dá)的局面。

　　據(jù)合眾國航空公司說，系統(tǒng)整合并沒有影響公司各自系統(tǒng)運行的可靠性?？煽啃允呛娇展镜纳€。悉數(shù)兩個公司的發(fā)展史，其中不乏系統(tǒng)失靈的事故。遠(yuǎn)的不說，2000年，美西航班計劃系統(tǒng)發(fā)生故障，迫使公司取消了160個航班，導(dǎo)致1000名旅客被困。再說合眾國航空，去年春季的一天，由于公司一個小小的故障，導(dǎo)致公司以1.86美元售出往返于幾個城市的機票，并因此意外榮登廉價航空公司的榜首。合并后的合眾國航空公司里，沒有人希望歷史重演。

　　“我們當(dāng)然希望早點把錢省下來?！笨茽柋日f：“但是，除非更換的系統(tǒng)非?？煽?，否則我們不會停掉原有的系統(tǒng)。我們不能推出一個新的識別系統(tǒng)，因為這樣只會誤導(dǎo)人們，認(rèn)為我們不過是新瓶裝舊酒，未脫以往的合并窠臼，一樣沒希望。”

　　如此看來，比瑞必須格外謹(jǐn)慎，但過度的小心也會讓整合寸步難行?！拔抑詫φ铣謽酚^態(tài)度，是因為我們有能力確保系統(tǒng)的可靠性，同時還能發(fā)揮協(xié)同作用，節(jié)省預(yù)計的成本?！北热鹫f：“這是一個非常復(fù)雜的事情。關(guān)鍵在于有效的項目管理。這是我們能夠付諸行動的原因?！?/P>

　　廉價航空展翅高飛

　　假設(shè)比瑞和他的團隊能夠讓公司在一套統(tǒng)一的IT系統(tǒng)上運行，而公司其他人員也完成了最后階段的任務(wù)，如聯(lián)合機隊，重新噴涂標(biāo)志，以及與工會就勞動合同達(dá)成一致等等，那么三個駝峰的駱駝明年就能出現(xiàn)在跑道上。

　　行業(yè)分析師們會拭目以待，看合并的合眾國航空能否維系一個耐用的全國性網(wǎng)絡(luò)，同時每年節(jié)省預(yù)想的6億美元，包括1億美元的IT成本。

　　大多數(shù)觀察家對合眾國航空的前景持謹(jǐn)慎的樂觀態(tài)度。合眾國航空公司的內(nèi)部人士也一邊表示公司必將成功，一邊提醒自己：革命尚未成功。

　　兩公司的整合如果成功，“合眾國航空公司必將擁有一個與大陸航空相匹敵的網(wǎng)絡(luò)，以及一個與西南航空相媲美的成本結(jié)構(gòu)?！惫胤虻抡f：“接下來，就是如何利用這些優(yōu)勢？低成本和覆蓋全國的航線網(wǎng)絡(luò)并不是萬能的，即便擁有了這一切，公司仍然有可能被人們冷落，就像合并以前的合眾國航空，以及9·11以前的美西。”

　　“如果新的航空公司僅僅關(guān)注成本，而乘客也得不到任何新的體驗，加之員工士氣每況愈下，那只能把公司推向絕路?！惫胤虻抡f：“如果合眾國航空能采納客戶的意見開發(fā)相關(guān)的服務(wù)，那么合眾國航空的勝算就會很大，而且有可能脫穎而出，成為一個備受追捧的航空品牌。航空業(yè)瞬息萬變，難以預(yù)料。今天叱咤風(fēng)云的贏家很可能就是明天的輸家。眼下，比瑞的最佳策略是，仍專注于手頭的整合任務(wù)—一次只做一個駝峰?！?/P>

　　“這是一個巨大的挑戰(zhàn)。”比瑞說：“美西與合眾國航空的合并好比是侏儒收購巨人，而且在系統(tǒng)整合中巨人跟著侏儒走。這不僅打破了常規(guī)，而且是暴露在聚光燈下，整個行業(yè)都在目不轉(zhuǎn)睛地看著我們。無論如何，這種低價模型就是未來的趨勢，隨著時間的推移，我們今天所選擇的道路必將引領(lǐng)我們占據(jù)業(yè)內(nèi)的主導(dǎo)地位。

　　他們可以提供非常低的票價，或進(jìn)一步完善CRM和客戶資料庫，或在收益管理、員工自助服務(wù)等領(lǐng)域開發(fā)更全、更新的工具。