在合并前，不論是資歷還是規(guī)模，美西航空都比合眾國(guó)航空要小。而來(lái)自美西的CIO比瑞成為了新合眾國(guó)航空的IT掌門(mén)人。他是怎樣把美西“小身材，大智慧”的IT系統(tǒng)整合到新公司中？又是怎樣為兩家瀕臨破產(chǎn)的公司“找回”一億美元？

　　廉價(jià)航空能否飛起來(lái)，還看IT整合是否成功。

　　合眾國(guó)航空公司（US　Airways）與美西航空公司（American　West）的合并，被比喻成侏儒收購(gòu)巨人。新公司采用了美西的低成本結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)了工作流程和應(yīng)用系統(tǒng)。合并節(jié)約了1億美元的IT成本，為廉價(jià)航空展翅高飛奠定了基礎(chǔ)，也增強(qiáng)了兩家深陷困境的航空公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　命懸合并

　　合并前的合眾國(guó)航空公司，其歷史可追溯到1939年。這是一家資歷較老的中心輻射型運(yùn)營(yíng)商，其特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)老齡化、官僚主義，IT部門(mén)先后外包給Sabre公司（提供軟件解決方案）和EDS公司（全球領(lǐng)先的IT服務(wù)公司）。因此，公司的IT系統(tǒng)靈活性很強(qiáng)。相比之下，美西航空不過(guò)23年的歷史，這家自命不凡的航空公司，有一支年輕富于活力的隊(duì)伍，敢于創(chuàng)新的企業(yè)文化以及自己動(dòng)手的IT風(fēng)格。

　　然而，上世紀(jì)90年代末，兩家公司不幸地淪落到同一條船上?！懊牢鞑坏妹裥?，”Forrester研究公司旅游市場(chǎng)調(diào)研副總裁哈特夫德說(shuō)，“合眾國(guó)航空也成了旅客最后的選擇。不到萬(wàn)不得已，乘客不會(huì)考慮坐他們的飛機(jī)?！背丝筒恍湃?，員工不關(guān)心，讓公司遭遇四面楚歌的厄運(yùn)。

　　而9·11之后低迷的旅行市場(chǎng)以及飆升的燃油價(jià)格，對(duì)于本已深陷困境的兩家公司，更是雪上加霜。道格·帕克2000年擔(dān)任美西的CEO，在2001年底申請(qǐng)到一筆政府貸款，使得公司免于申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。隨后他開(kāi)始打翻身仗，改善公司的運(yùn)營(yíng)，提高公司的聲譽(yù)和鼓舞員工斗志。與此同時(shí)，合眾國(guó)航空公司在2002年第一次申請(qǐng)破產(chǎn)之后、又于2004年第二次申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，導(dǎo)致數(shù)千名員工失業(yè)，還有數(shù)千人不得不作出減薪的讓步。

　　合眾國(guó)航空公司想要東山再起，唯一的希望就是與另一家航空公司合并。盡管美西日見(jiàn)好轉(zhuǎn)，但面對(duì)居高不下的燃油價(jià)格以及如影隨形的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（美國(guó)西南航空公司），公司仍然在掙扎圖存?！跋鄬?duì)而言，合眾國(guó)航空比美西更迫切需要合并，”哈特夫德說(shuō)，“但美西借此帶動(dòng)增長(zhǎng)也不失明智?！?/P>

　　如今，新的合眾國(guó)航空已經(jīng)成為美國(guó)第五大民航運(yùn)營(yíng)商，以及自己標(biāo)榜的世界上最大的低價(jià)航空公司。然而，并非越大越好。一位商學(xué)院管理學(xué)教授兼民航業(yè)專(zhuān)家說(shuō)，一個(gè)舉步維艱，一個(gè)步履蹣跚，即使手拉手，也不可能立刻箭步如飛。航空公司合并一向不被人看好。一位分析師說(shuō)，很多合并案都無(wú)果而終。

　　“我們所面臨的第一大風(fēng)險(xiǎn)，是文化整合。”合眾國(guó)航空銷(xiāo)售及營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行副總裁斯科特·科爾比（Scott　Kirby）說(shuō)：“第二大風(fēng)險(xiǎn)是IT整合?！?/P>

　　合眾國(guó)航空身處風(fēng)口浪尖，面臨著系統(tǒng)整合的種種風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)命懸“合并”。申報(bào)書(shū)中這樣寫(xiě)道，公司面臨著整合職能、組織機(jī)構(gòu)、工作程序、業(yè)務(wù)的重大挑戰(zhàn)，因此合眾國(guó)航空和美西的合并代價(jià)高昂、繁瑣復(fù)雜，是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。其中還說(shuō)，盡管合眾國(guó)航空希望合并能夠發(fā)揮一定的協(xié)同作用，帶來(lái)商業(yè)機(jī)會(huì)并促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，但這些希望也許終將幻滅。

　　無(wú)論是合眾國(guó)航空在申請(qǐng)破產(chǎn)時(shí)，還是美西在試圖避免破產(chǎn)時(shí)，都能夠用盡渾身解數(shù)將運(yùn)營(yíng)成本降到最低。合并能夠有效地節(jié)約成本，風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的。

　　創(chuàng)造三個(gè)駝峰的駱駝

　　合眾國(guó)航空是一家國(guó)有航空公司，而美西則是一家低成本的區(qū)域性航空公司。喬·比瑞（Joe　Beery）認(rèn)為，完成這兩家公司的合并，就好像創(chuàng)造一只有三個(gè)駝峰的駱駝。比瑞是美西的前任CIO，也是新公司——2005年9月起在合眾國(guó)航空旗下運(yùn)營(yíng)的新航空公司——的CIO，這位IT掌門(mén)人似乎為“合并”找到了一個(gè)貼切的比喻。

　　說(shuō)它貼切的原因是，民航業(yè)成功的合并案就像三個(gè)駝峰的駱駝一樣稀少。但是如果有的話，十有八九和比瑞以及合眾國(guó)航空公司的執(zhí)行官們眼下忙乎的事情一樣：創(chuàng)建一家成本低、服務(wù)好的航空公司——魚(yú)與熊掌可以兼得嗎？

　　第一個(gè)駝峰代表兩家公司現(xiàn)有應(yīng)用程序的整合。第二個(gè)駝峰代表預(yù)定系統(tǒng)的整合。而這第三個(gè)駝峰則代表著，全面整合IT系統(tǒng)以及FAA頒發(fā)的重要運(yùn)營(yíng)資格證書(shū)，使得新的航空公司能夠作為一個(gè)單獨(dú)的實(shí)體運(yùn)營(yíng)。

　　一邊是正在組裝的駱駝，另一邊，新合眾國(guó)航空的高層正憧憬著未來(lái)：一個(gè)完善的全國(guó)性航線網(wǎng)絡(luò)、各種優(yōu)惠服務(wù)如頭等艙劃位和里程累積，以及迎合旅客的低票價(jià)。借此，一個(gè)傳統(tǒng)的民航運(yùn)營(yíng)商便可以重塑金身。為了達(dá)到目的，比瑞說(shuō)，“我們必須另辟蹊徑。一方面，IT將成為低成本模型的主導(dǎo)因素；而另一方面，IT自身的成本也需要削減。”規(guī)模較小、但業(yè)績(jī)較好的美西航空公司，將利用公司低成本的IT基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)支持新航空公司的核心——精簡(jiǎn)的業(yè)務(wù)流程。

　　一位分析師說(shuō)：“如今，任何一家航空公司都想進(jìn)一步精簡(jiǎn)流程，檢討自己的IT策略、支出和發(fā)展戰(zhàn)略。合眾國(guó)航空希望借助合并，發(fā)揮傳統(tǒng)航空公司與新型低價(jià)運(yùn)營(yíng)商的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，使得自己在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。大家翹首以待，看合眾國(guó)航空能否成功?！?/P>

　　合并IT找回一億美元

　　世界上沒(méi)有三個(gè)駝峰的駱駝，航空業(yè)成功合并的案例也稀世罕有。

　　理論上說(shuō)，兩家公司的合并屬于上上策。如果誰(shuí)能擁有合眾國(guó)航空豐富的經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的東海岸網(wǎng)絡(luò)，以及美西的低成本結(jié)構(gòu)和西部地區(qū)的線路，誰(shuí)就能兩件利器在握：一個(gè)老牌的中心輻射型航空公司的勢(shì)力范圍，加上以新制勝的低成本結(jié)構(gòu)。合眾國(guó)航空的高層表示，新的航空公司每年將節(jié)省6億美元。讓華爾街心花怒放的是，合眾國(guó)航空打著LCC（低成本航空）的旗幟，股價(jià)從去年9月發(fā)行之初到年底，一路飆升了92％。

　　然而，理論上行得通與實(shí)際操作根本就是兩回事兒。事實(shí)上，兩家航空公司要把五花八門(mén)的元素拼湊在一起是困難的，最關(guān)鍵的是IT系統(tǒng)的整合，這能為合眾國(guó)航空節(jié)省一億美元，也是整個(gè)合并計(jì)劃成功實(shí)施的前提。

　　比瑞背負(fù)著“找回”一億美元的使命，他感嘆道：“為了這一億美元，我通宵達(dá)旦地工作，日復(fù)一日?！?/P>

　　大而化小小而化了

　　要從兩家公司2.5億美元的IT經(jīng)費(fèi)中砍掉40％，新公司將很大程度上奉行“拿來(lái)主義”，直接采用美西“小身材、大智慧”的IT系統(tǒng)和流程。

　　現(xiàn)在，比瑞向科爾比匯報(bào)，他的工作就是策劃IT整合。2005初開(kāi)始合并談判時(shí)，還沒(méi)有決定新公司CIO的人選，最終比瑞和他的美西團(tuán)隊(duì)脫穎而出。

　　去年春天，比瑞一直在合眾國(guó)航空公司的總部上班，為的是了解他們運(yùn)行的應(yīng)用軟件、網(wǎng)絡(luò)以及用于支持的基礎(chǔ)設(shè)施。他用了大部分時(shí)間分析合眾國(guó)航空與EDS簽訂的2億美元的外包合同。通過(guò)分析，他和他的團(tuán)隊(duì)制定了一個(gè)能夠大幅削減成本IT戰(zhàn)略，即收回外包的應(yīng)用軟件，更新老系統(tǒng)，升級(jí)網(wǎng)絡(luò)，重新簽訂供應(yīng)商合同。

　　比瑞是7月底走馬上任的，也就是敲定合并的前兩個(gè)月，當(dāng)時(shí)他把美西的IT決策模式一并帶了過(guò)去?！拔覀兊氖燮被蛘唢w行系統(tǒng)都是自己建造的?！北热鸾忉屨f(shuō)：“這樣比較節(jié)省成本，能為我們贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而讓我們變得更加游刃有余?！卑堰@個(gè)模式根植于新公司，意味著收回合眾國(guó)航空外包給EDS的大部分業(yè)務(wù)。至于有多少EDS員工因此被裁員，比瑞閉口不談，只是說(shuō)目前他還沒(méi)有計(jì)劃要將EDS的人調(diào)過(guò)來(lái)。

　　比瑞說(shuō)，在經(jīng)費(fèi)捉襟見(jiàn)肘的時(shí)候，自己自足打造IT系統(tǒng)“讓我們有了很大的自由度。我們能很快降低成本，必要的時(shí)候，還可以采用多種途徑。9·11之后我們就是這樣走出困境的?？焖賾?yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境有很多方法，其中之一就是降低或者取消軟硬件的維護(hù)服務(wù)，縮短一些項(xiàng)目的完成時(shí)間，然后再將這些資源部署到其他需要的地方，或者減員增效，降低勞動(dòng)成本。以前合眾國(guó)航空由于長(zhǎng)期外包，而喪失了這些選擇。

　　比瑞和他的團(tuán)隊(duì)通過(guò)檢驗(yàn)兩家公司的應(yīng)用程序和業(yè)務(wù)流程，來(lái)決定保留誰(shuí)的系統(tǒng)或者混合使用，進(jìn)而開(kāi)展第一個(gè)駝峰的整合工作。決策模型的指導(dǎo)性理念來(lái)自美西。安東尼·繆爾（Anthony　Mule）是合眾國(guó)航空客戶服務(wù)高級(jí)副總裁，和大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)班子的成員一樣，他也是從美西調(diào)過(guò)來(lái)的。他說(shuō)：“想維持低成本，就必須簡(jiǎn)單化，精簡(jiǎn)為宜?！边@就是說(shuō)，新航空公司的系統(tǒng)十有八九都將效顰美西。想把成本從2.5億減到1.5億，這是比瑞的唯一出路。

　　比瑞在談到IT投資回報(bào)率下降時(shí)說(shuō)，他擔(dān)任美西CIO以前，就是這樣：隨著時(shí)間的推移，IT成本增加，投資回報(bào)率卻在下降。

　　例如，用于運(yùn)載危險(xiǎn)品或者協(xié)助單獨(dú)旅行的兒童完成轉(zhuǎn)機(jī)的系統(tǒng)和流程，在合眾國(guó)航空看來(lái)，就不是必需的。支持這些功能不僅導(dǎo)致成本直線上升，而且收效甚微?！斑x擇簡(jiǎn)單的流程，就能簡(jiǎn)化必需的系統(tǒng)。”比瑞解釋說(shuō)?！拔覀兊脑瓌t是，系統(tǒng)夠用就行，很多時(shí)候，你并不需要那些華而不實(shí)的東西?！?/P>

　　孰輕孰重？

　　IT能創(chuàng)造很多降低運(yùn)營(yíng)成本的機(jī)會(huì)，但重量級(jí)的基礎(chǔ)設(shè)施必然導(dǎo)致開(kāi)發(fā)成本的上升，結(jié)果省下的錢(qián)還是會(huì)被一分分地花掉。

　　比瑞的決定似乎都是選擇能夠提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的應(yīng)用程序。但也有一個(gè)例外，在預(yù)定系統(tǒng)上選擇EDS開(kāi)發(fā)的shares系統(tǒng)，這是因?yàn)樗斜蛔C實(shí)的可擴(kuò)展性。

　　一般而言，業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為最好能從第三方直接購(gòu)買(mǎi)預(yù)定軟件，因?yàn)樽约褐匦陆ㄔ爝@些系統(tǒng)是非常復(fù)雜的一項(xiàng)任務(wù)，供應(yīng)商是用了數(shù)年的時(shí)間才開(kāi)發(fā)出來(lái)。這一次，比瑞決定采用美西由EDS開(kāi)發(fā)的Shares系統(tǒng)?！爸灰阕w機(jī)，你必然會(huì)接觸預(yù)定系統(tǒng)。”比瑞說(shuō)：“人們認(rèn)為哪個(gè)系統(tǒng)都一樣，其實(shí)大不相同?！?/P>

　　合眾國(guó)航空以前一直使用Sabre，而美西一直用Shares（EDS同時(shí)支持Sabre和Shares）。考慮到美西的系統(tǒng)大多是基于Shares的，而新的合眾國(guó)航空系統(tǒng)又主要采用美西的系統(tǒng)，因此比瑞決定保留Shares。

　　比瑞相信，Shares系統(tǒng)具有很好的擴(kuò)展性，將能夠支持大公司的運(yùn)行，因?yàn)楸群媳妵?guó)航空略大的大陸航空公司（Continental）用的就是Shares。因此，在預(yù)定系統(tǒng)這一塊，合眾國(guó)航空將繼續(xù)與EDS合作，在公司內(nèi)全面鋪開(kāi)Shares系統(tǒng)，并提供長(zhǎng)期支持。

　　“選擇預(yù)定系統(tǒng)的決定非同小可，這意味著將系統(tǒng)增至三倍。”Gartner公司的古德維因（Goodwin）說(shuō)。但他也認(rèn)為應(yīng)該選擇Shares，因?yàn)橹匦虏渴餝abre會(huì)導(dǎo)致巨大的成本。他認(rèn)為，這是明智之舉。

　　比瑞說(shuō)，關(guān)于兩個(gè)預(yù)定系統(tǒng)孰輕孰重的決定，是經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)一段時(shí)間的深思熟慮做出的，Shares的可擴(kuò)展性是已經(jīng)證實(shí)的。

　　IT系統(tǒng)的遷徙

　　盡管系統(tǒng)整合風(fēng)險(xiǎn)多多，可是，同時(shí)運(yùn)行兩套系統(tǒng)實(shí)在是浪費(fèi)，會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)吞噬掉本可以省下的資金。

　　今年年初，當(dāng)所有的系統(tǒng)已經(jīng)選定，真正繁難的工作才算開(kāi)始。航空公司的IT系統(tǒng)是所有行業(yè)中最復(fù)雜的，其中有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。比瑞認(rèn)為，將所有的IT系統(tǒng)轉(zhuǎn)換到一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)，需要不入虎穴焉得虎子的勇氣，否則就等于進(jìn)了死胡同。

　　比瑞估計(jì)，單是更換預(yù)定系統(tǒng)一項(xiàng)工作就需要12到15個(gè)月的時(shí)間。而實(shí)時(shí)系統(tǒng)的更換—第二個(gè)駝峰—可能是公司最大的軟肋。這個(gè)過(guò)程就好像是飛行途中更換引擎一樣。

　　“如此大規(guī)模地將Sabre過(guò)渡到Shares平臺(tái)，難度極大?！北热鹫f(shuō)：“你必須把系統(tǒng)遷移到所有的機(jī)場(chǎng)，并培訓(xùn)員工使用新的系統(tǒng)。同時(shí)還要轉(zhuǎn)移所有的數(shù)據(jù)。而這個(gè)過(guò)程中，難免會(huì)有遺漏?！北热鸷退膱F(tuán)隊(duì)正在和EDS一道，在全公司范圍內(nèi)循序漸進(jìn)地更換預(yù)定系統(tǒng)，避免出現(xiàn)欲速不達(dá)的局面。

　　據(jù)合眾國(guó)航空公司說(shuō)，系統(tǒng)整合并沒(méi)有影響公司各自系統(tǒng)運(yùn)行的可靠性?？煽啃允呛娇展镜纳€。悉數(shù)兩個(gè)公司的發(fā)展史，其中不乏系統(tǒng)失靈的事故。遠(yuǎn)的不說(shuō)，2000年，美西航班計(jì)劃系統(tǒng)發(fā)生故障，迫使公司取消了160個(gè)航班，導(dǎo)致1000名旅客被困。再說(shuō)合眾國(guó)航空，去年春季的一天，由于公司一個(gè)小小的故障，導(dǎo)致公司以1.86美元售出往返于幾個(gè)城市的機(jī)票，并因此意外榮登廉價(jià)航空公司的榜首。合并后的合眾國(guó)航空公司里，沒(méi)有人希望歷史重演。

　　“我們當(dāng)然希望早點(diǎn)把錢(qián)省下來(lái)。”科爾比說(shuō)：“但是，除非更換的系統(tǒng)非?？煽?，否則我們不會(huì)停掉原有的系統(tǒng)。我們不能推出一個(gè)新的識(shí)別系統(tǒng)，因?yàn)檫@樣只會(huì)誤導(dǎo)人們，認(rèn)為我們不過(guò)是新瓶裝舊酒，未脫以往的合并窠臼，一樣沒(méi)希望?！?/P>

　　如此看來(lái)，比瑞必須格外謹(jǐn)慎，但過(guò)度的小心也會(huì)讓整合寸步難行?！拔抑詫?duì)整合持樂(lè)觀態(tài)度，是因?yàn)槲覀冇心芰Υ_保系統(tǒng)的可靠性，同時(shí)還能發(fā)揮協(xié)同作用，節(jié)省預(yù)計(jì)的成本?！北热鹫f(shuō)：“這是一個(gè)非常復(fù)雜的事情。關(guān)鍵在于有效的項(xiàng)目管理。這是我們能夠付諸行動(dòng)的原因?！?/P>

　　廉價(jià)航空展翅高飛

　　假設(shè)比瑞和他的團(tuán)隊(duì)能夠讓公司在一套統(tǒng)一的IT系統(tǒng)上運(yùn)行，而公司其他人員也完成了最后階段的任務(wù)，如聯(lián)合機(jī)隊(duì)，重新噴涂標(biāo)志，以及與工會(huì)就勞動(dòng)合同達(dá)成一致等等，那么三個(gè)駝峰的駱駝明年就能出現(xiàn)在跑道上。

　　行業(yè)分析師們會(huì)拭目以待，看合并的合眾國(guó)航空能否維系一個(gè)耐用的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)每年節(jié)省預(yù)想的6億美元，包括1億美元的IT成本。

　　大多數(shù)觀察家對(duì)合眾國(guó)航空的前景持謹(jǐn)慎的樂(lè)觀態(tài)度。合眾國(guó)航空公司的內(nèi)部人士也一邊表示公司必將成功，一邊提醒自己：革命尚未成功。

　　兩公司的整合如果成功，“合眾國(guó)航空公司必將擁有一個(gè)與大陸航空相匹敵的網(wǎng)絡(luò)，以及一個(gè)與西南航空相媲美的成本結(jié)構(gòu)?！惫胤虻抡f(shuō)：“接下來(lái)，就是如何利用這些優(yōu)勢(shì)？低成本和覆蓋全國(guó)的航線網(wǎng)絡(luò)并不是萬(wàn)能的，即便擁有了這一切，公司仍然有可能被人們冷落，就像合并以前的合眾國(guó)航空，以及9·11以前的美西?！?/P>

　　“如果新的航空公司僅僅關(guān)注成本，而乘客也得不到任何新的體驗(yàn)，加之員工士氣每況愈下，那只能把公司推向絕路。”哈特夫德說(shuō)：“如果合眾國(guó)航空能采納客戶的意見(jiàn)開(kāi)發(fā)相關(guān)的服務(wù)，那么合眾國(guó)航空的勝算就會(huì)很大，而且有可能脫穎而出，成為一個(gè)備受追捧的航空品牌。航空業(yè)瞬息萬(wàn)變，難以預(yù)料。今天叱咤風(fēng)云的贏家很可能就是明天的輸家。眼下，比瑞的最佳策略是，仍專(zhuān)注于手頭的整合任務(wù)—一次只做一個(gè)駝峰?！?/P>

　　“這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)?！北热鹫f(shuō)：“美西與合眾國(guó)航空的合并好比是侏儒收購(gòu)巨人，而且在系統(tǒng)整合中巨人跟著侏儒走。這不僅打破了常規(guī)，而且是暴露在聚光燈下，整個(gè)行業(yè)都在目不轉(zhuǎn)睛地看著我們。無(wú)論如何，這種低價(jià)模型就是未來(lái)的趨勢(shì)，隨著時(shí)間的推移，我們今天所選擇的道路必將引領(lǐng)我們占據(jù)業(yè)內(nèi)的主導(dǎo)地位。

　　他們可以提供非常低的票價(jià)，或進(jìn)一步完善CRM和客戶資料庫(kù)，或在收益管理、員工自助服務(wù)等領(lǐng)域開(kāi)發(fā)更全、更新的工具。